Dario Sicuranza
FS0ci3ty v3.0
Améliorer la communication et la sécurité psychologique au sein de l’équipe et introduire la culture du feedback : exploration des pratiques et des outils efficaces pour favoriser un environnement de travail sain et productif
Le marché de l’IT en Suisse est considéré comme l’un des plus dynamiques et innovant en Europe. Le marché de l’IT en Suisse est caractérisé par la présence de nombreuses entreprises de taille moyenne, ainsi que de grandes entreprises internationales. Les entreprises suisses sont particulièrement présentes dans les domaines de la sécurité informatique, du Cloud Computing1, de la cybersécurité2 et des technologies de l’information et de la communication.
Swisscom (Suisse) SA (ci-après: Swisscom) est l’un des acteurs clés du marché de l’IT en Suisse. En tant que plus grande entreprise de télécommunications et l’une des principales entreprises informatiques en Suisse, Swisscom propose une large gamme de services IT pour les entreprises. Afin de se différencier des concurrents, Swisscom a décidé de pénétrer le marché des petites et moyennes entreprises avec des produits standardisés et hautement automatisés.
L’équipe de développement technique, dont j’ai la responsabilité, est active dans ce contexte, hautement concurrentiel, dans lequel l’optimisation des coûts par de l’automatisation est la clé pour conquérir ce marché. Ce travail individuel examine les pratiques visant à améliorer la communication ainsi que la sécurité psychologique pour que les neuf membres de mon équipe puissent se donner des feedbacks réguliers et constructifs pour améliorer le travail de développement des produits IT. Lesdites pratiques visent également à générer des feedbacks plus personnels entre les membres de l’équipe sur leurs points d’amélioration, dans le but de favoriser un environnement de travail sain et productif avec une gestion des problèmes plus efficiente, mais aussi à contribuer au développement personnel de chacun des membres de l’équipe.
La méthodologie utilisée pour cette recherche est basée sur une étude menée exclusivement sur l’équipe dont j’ai la responsabilité. Des entretiens, des questionnaires ainsi que des ateliers ont été menés auprès des membres de l’équipe, de même que des observations directes effectuées sur le terrain.
Les résultats de cette recherche démontrent que les problèmes de communication et de sécurité psychologique peuvent avoir un impact significatif sur la performance et le bien-être des membres de l’équipe. De plus, dès le premier atelier, les sujets évoqués ont été rapidement considérés par les membres de l’équipe comme une nécessité afin de pouvoir délivrer un travail de meilleure qualité dans un environnement plus sain. Les retours reçus à la suite des différents ateliers étaient très positifs, les différents membres de l’équipe ayant très vite mentionné le fait qu’ils avaient appris à mieux connaitre leurs collègues et à comprendre les besoins de chacun en matière de besoin psychologique. En outre, j’ai pu constater que certaines personnes ont pu parler de faiblesses personnelles à leurs collègues grâce aux exercices et autres discussions que nous avons eues. La définition d’objectifs clairs et de valeurs au sein de l’équipe a permis d’établir les bases pour les prochaines étapes qui consisteront à implémenter une culture du feedback à 360° au sein de l’équipe de façon transparente et bienveillante, incluant également un alignement récurrent d’objectifs de l’équipe et une valorisation des buts atteints.
Cette recherche montre l’importance de la communication et de la compréhension de la sécurité psychologique pour un environnement de travail sain et productif. Les recommandations incluent des exercices pour renforcer la sécurité psychologique ainsi que des objectifs et valeurs d’équipe pour améliorer le développement et l’efficacité de l’équipe dans la production de nouveaux produits et la réalisation de tâches opérationnelles.
Ces recommandations auront pour effet d’améliorer les produits et services fournis par Swisscom, aidant de ce fait les petites et moyennes entreprises à se concentrer sur leur coeur de métier, ce qui je l’espère, contribuera, à terme, au développement économique de la Suisse.
Dibran BERISHA
Notre organisation est le fruit de notre intelligence collective
“Personne ne sait tout, tout le monde sait quelque chose”
Dans ce travail de fin d’étude, j’ai effectué diverses recherches et j’ai travaillé sur des thèmes très variés que comprend l’agilité. En effet, ayant mis en place un format de travail scrum en 2022 au sein d’une équipe d’experts avec des connaissances rudimentaires, la formation de ce CAS auprès de l’iimt s’est révélée être une excellente opportunité pour remédier aux lacunes que nous avions dans ce domaine. Premièrement, j’ai effectué des recherches dans la dimension du being agile1, une discipline qui est souvent représentée comme étant la partie émotionnelle du cerveau humain. En effet, dans ce cadre, nous avons défini en commun avec mon équipe plusieurs éléments qui étaient très importants à mes yeux :
• Nous avons défini une vision pour notre équipe afin qu’elle nous guide sur le long terme : pour TQM, la formation, le développement et la qualité sont au coeur de nos préoccupations. C’est ensemble et avec compétence que nous relèverons tous les défis de demain.
• Nous avons également mis en place un arbre des valeurs qui nous caractérise et qui représente notre diversité.
• Nous avons aussi étudié la carte du Leadership et nous avons défini une mesure d’amélioration.
Deuxièmement, j’ai effectué des recherches sur la partie doing agile2 représentée cette fois par l’hémisphère gauche du cerveau humain. En effet, dans cette dimension, on y parle de rationalité et d’outils techniques utilisés par les équipes agiles. Avec mes collègues, nous avons ainsi expérimenté différents modèles qui nous ont amené une plus-value au sein de nos activités :
• Planning Poker : cet outil nous a permis de calibrer nos tâches et de mieux estimer nos besoins en ressources.
• La matrice de Stacey nous a permis de placer sur un diagramme les différentes tâches que nous traitions et d’utiliser la méthode appropriée pour traiter les activités de manière efficace. • La méthode OKR “objective key results”. Ce modèle nous a permis de nous aligner au sein de l’équipe et de définir ensemble les initiatives nécessaires à la réussite des objectifs globaux.
Et en dernier point, après avoir lu le livre de Férédic Laloux “Reinventing Organizations” qui m’a énormément fait réfléchir, j’ai décidé de faire des recherches sur les organisations opales afin de mieux comprendre l’univers de ces types de société. En effet, cet ouvrage a non seulement été une source d’inspiration pour moi mais il m’a également conduit à effectuer des recherches sur la carte Reinventing Organization puis, à situer la maturité organisationnelle de notre équipe.
Umberto Pavia
Comment rétablir la confiance dans une équipe déçue par une mise en place de l’Agilité ?
Le choix de mon travail se porte sur deux équipes qui ont mal débuté leur transformation Agile en se focalisant plus sur le Doing (la mise en place des cérémonies, Framework) et pas suffisamment sur le Being (l’écoute, leurs idées et le besoin des collaborateurs).
Je débuterai par une introduction afin de vous présenter l’environnement de Swisscom dans lequel nous évoluons, ainsi que les raisons qui nous poussent à emprunter la voie de l’Agilité et à transformer notre département.
Dans ce travail, j’exposerai mon parcours au sein de ces deux équipes et présenterai une étude que j’ai menée afin de comprendre les difficultés qu’elles ont rencontrées dans la mise en place de l’Agilité, notamment en termes de communication et de collaboration. Je partagerai tout au long de cette thèse le choix et la mise en place d’une nouvelle structure d’équipe, résultant d’une décision engageant les collaborateurs, avec un nouveau départ et de nouveaux leaders. L’accent sera mis sur l’état d’esprit Agile. Je décrirai les étapes nécessaires à cette transformation, impliquant divers intervenants.
Plusieurs adaptations ont été effectuées dans ces deux équipes basées sur l’écoute, l’approche et les outils de collaboration Agile, les différentes expériences y sont décrites et mesurées à l’aide de sondages. Pour terminer, j’ai effectué un certain nombre de constatations, fait de réflexions et émis des recommandations susceptibles d’être utiles et applicables dans d’autres équipes qui peuvent être confrontées aux mêmes problèmes.
L’objectif de ma thèse est d’étudier les défis liés à la reconstruction et au changement d’état d’esprit d’une équipe pour adopter une approche Agile à la suite d’une mauvaise expérience, dans le but de créer une atmosphère positive et de favoriser l’avancement en agilité ainsi que le bien-être personnel au sein des équipes.
Christophe Wegmann
Comment dynamiser et améliorer la collaboration dans une équipe avec des approches et outils agiles ?
L’entreprise Swisscom est le leader de la télécommunication et de l’informatique en Suisse. Elle est également active dans d’autres sociétés en Europe, par exemple, Fastweb en Italie. L’entreprise a débuté une transformation agile depuis plusieurs années déjà. Cependant, les secteurs, en fonction de leur type d’activités et de leur culture dans les services, n’évoluent pas aux mêmes rythmes.
Ce travail individuel est le reflet de plusieurs expérimentations et adaptations effectuées dans une équipe. Basé sur des méthodes, approches et outils de collaboration agiles, le fruit des différentes expériences y est décrit, puis analysé. Enfin, pour terminer, j’ai effectué un certain nombre de constatations, fait des réflexions et émis des recommandations susceptibles d’être utiles et applicables dans une équipe en général.
Après avoir décrit le contexte dans lequel j’évolue, je pose la situation initiale tout en procédant à des premiers constats et en énumérant les difficultés potentielles, comme le temps à disposition pour des personnes déjà très chargées. L’idée de fond de ce travail est de ne pas perdre de vue deux aspects importants : la plus-value que doit avoir l’équipe et mon bénéfice personnel. Je voulais être sûr de choisir le bon sujet. A l’aide de plusieurs méthodes de priorisation, comme la méthode des cercles d’influence de Stephen R. Covey2, ou en effectuant un sondage, j’ai pu déterminer le choix du thème de ce travail. Une fois le sujet du travail individuel choisi à l’aide de plusieurs sondages, j’ai décidé de procéder en 3 phases. Les 2 premières nous ont permis de nous familiariser et d’apprendre à travailler avec de nouveaux outils agiles d’une part, et, de l’autre, à déterminer 6 thèmes d’améliorations que nous mettrons en place en équipe. La 3ème phase interviendra plus tard. Tout au long du chapitre principal, les différentes méthodes sont décrites et analysées. Des recommandations sont faites en fonction des différentes constatations effectuées lors de leur expérimentation. Une description de chaque outil agile ainsi que quelques recommandations d’utilisation sont proposées.
Je conclus par souligner l’importance du rôle de Leader dans une équipe et les différences qu’il peut y avoir entre son intuition et la réalité.
Mes recommandations principales s’articulent autour de l’importance de ne pas sousestimer le temps pour effectuer les choses, ni le temps nécessaire aux collègues pour assimiler les changements. L’agilité, c’est de préconiser les petites étapes, d’accepter les erreurs et de les corriger au fur et à mesure, en fonction des priorités du moment.
VISCONTI Régis
Lean Master : Agent du changement D’une équipe autoorganisée vers une équipe auto-responsable
Dans de nombreux livres, articles ou blogs, nous avons souvent l’occasion de lire : “Doing Agile Vs Being Agile “.
Mais faire de l’agilité n’est-il pas un premier pas qui nous permet de devenir agile ? Je tenterai dans ce document d’apporter une réponse personnelle à cette question. En devenant Lean Master d’une nouvelle équipe, j’ai tenté d’accompagner mes collègues dans une transformation agile avec l’idée que nous pouvions commencer par être une équipe autoorganisée afin de devenir, progressivement, une équipe autogérée. En m’appuyant sur des méthodes de collaboration nouvelles et des principes Lean & agiles, je souhaite donc, au travers de ce travail, présenter une itération qui aura duré 9 mois dans une équipe pour laquelle j’ai un rôle de leader.
De mon point de vue de Lean Master, je m’efforcerai de décrire les différentes étapes traversées lors de la transformation Lean et Agile d’une équipe, de présenter les résultats et de mesurer l’évolution.
Je partagerai mes expériences vécues avec mon équipe, qu’elles soient bonnes ou moins abouties, et mes réflexions quant aux enseignements que j’ai pu en tirer. Cette transformation n’est pas terminée. Cette transformation prend du temps et nécessite de la patience et de l’endurance. Mais elle demande une ouverture et une acceptation deschangements.
Ma participation au CAS Agile Leadership est donc aussi une chance pour moi de mettre en oeuvre de nouvelles idées, de tester de nouvelles méthodes ou simplement, de mieux accompagner l’équipe dans cette transformation.
Anne-Sandra Disière
Développement de la pensée agile au sein de mon équipe
Dans ce travail j’analyse les comportements de mes collaborateurs. J’utilise les outils proposés dans les cours pour optimiser la façon dont le groupe travaille ensemble. Mon but est que l’équipe intègre la pensée agile et continue à utiliser des méthodes agiles pour performer collectivement. “L’être et le faire sont indissociables”1.
Je me suis inspirée de la pyramide de Patrick Lencioni2 qui décrit les 5 comportements que chacun des membres d’une équipe doit acquérir pour que celle-ci fonctionne. J’ai donc ressorti mes constats par rapport à chaque niveau de la pyramide.
Ensuite, j’ai travaillé sur 3 thématiques, soit :
– Les valeurs (Confiance)
– Le feedback (Conflits productifs)
– L’engagement
Je me suis référée à la carte “Reinventing Organizations” de Laloux3 pour savoir dans quel paradigme l’équipe se situait par rapport à certaines valeurs. Le but étant de les faire évoluer dans un autre paradigme.
J’ai aussi utilisé pour les rondes de feedback l’outil “the learning zone tool”4 proposé lors du sixième jour de cours.
Un outil que j’ai trouvé très intéressant et que j’ai utilisé à plusieurs reprises, c’est le “cercle d’influence”5. Il m’a permis de travailler au niveau de l’engagement.
Comme conclusion, il en ressort qu’une transformation agile prend du temps. Il faut bien expliquer ce qui se cache réellement derrière les méthodes agiles car il ne s’agit pas simplement d’un framework6 mais aussi d’un état d’esprit. Dans un premier temps, c’est le haut de l’iceberg que nous voyons. Puis progressivement, à force de pratique, nous découvrons tout un monde sous nos pieds.
Fabien Berger
The potential of an agile Mindset in B2B IT Projects
Agile methods and agile organization structures are being consequently introduced within Swisscom IT, Networks & Infrastructure (INI) but not in the customer facing Busines to Business (B2B) division. The current management belief within B2B is that agile practices such as Scrum and agile frameworks à la SAFe are good for Software Development and IT teams but not for the B2B Sales, Project Delivery or Service Management organizations.
In this paper we focus on the Swisscom B2B Project Delivery unit and evaluate the potential of agile methods to improve the current pain points within this business. The analysis is based on a survey and interviews made with experienced IT Project Managers as well as workshop with the leadership team.
Today agile methods are not used in the IT infrastructure projects with our customers because there is no explicit customer demand. We show however that today’s IT infrastructure projects – especially large IT outsourcing projects – face problems that could be best addressed with agile methods. We show that the agile approach brings value faster to the customer, reduces waste and reduces risks for both customers and providers.
Along this study we also realize that “doing-agile”, namely using agile practices, in the current context both external (market demand) and internal (the acceptance of the B2B organization for agile methods), fails. The B2B Project Delivery organization can however more quickly benefit from a “being-agile” approach.
We propose to start the agile journey at the leadership level and defined two dimensions with the leadership team to focus on. Even if customers today do not ask explicitly for agile methods from their suppliers, we show that some large B2B customers plan to implement agile frameworks within their own organization in the next few months which will increase their agile know-how and competencies.
We believe that new agile project delivery approaches, such as the HERMES Hybrid approach mixing classical and agile practices, will gain acceptance in the market. Agile competence will probably be a mandatory requirement in the next years when customers will be evaluating potential IT providers such as Swisscom.
We conclude the paper with possible next steps to help the Project Delivery organization continuing its agile Journey on both dimensions of the Agile Mindset: “doing” and “being agile”. Starting the Journey today by organizing the work around agile principles and experimenting further with those agile forms of delivery within the B2B organization will allow Swisscom to develop another key differentiator for the future to strengthen its leader position in the Swiss IT infrastructure market.
Cédric Monnier
L’importance de donner du sens aux collaborateurs lors d’une transformation pour garantir la réussite
Ce document reflète mes réflexions, mes observations et expérimentations effectuées dans le cadre du CAS Agile Leadership 2021 à l’iimt de Fribourg. L’ensemble de mon travail a pour cadre mon activité professionnelle de Tribe Chief chez INI-NET de Swisscom (Suisse) SA.
Après une brève description de l’environnement et des conditions de départ, les chapitres suivants traiteront des outils et des éléments théoriques appris lors de cette formation. Je me suis volontairement limité à 3 outils qui me correspondent le mieux, afin d’éviter une revue de théories sans fin, qui n’est pas le but de ce document. Ces éléments m’auront offert la possibilité de me poser les bonnes questions et d’analyser l’état de la situation de notre département dans l’optique “agile” qui a été mise en place, ainsi que son évolution au fil des mois en 2021.
Les points observés concernent l’organisation dans son ensemble, l’acceptation de ce changement de philosophie par nos collaborateurs et responsables, ainsi que mon propre rôle en qualité de manager.
L’objectif général de ce document est de dresser un bilan critique de ce qui a été entrepris depuis la mise en place des New Ways of Working (NWoW) dans notre nouvelle organisation depuis septembre 2020 et de fournir des pistes d’amélioration sur des points perfectibles liés au sens donné à nos collaborateurs lors de cette transformation.
Patrick Ebbers BEng, BSc (Hons)
Introduce business agility through bottom-up approach
In the IT outsourcing business, Swisscom faces the challenge of how to create customer value by optimising growth, margin also for Swisscom, and customer satisfaction. The ITO environment is extremely complex but why not make better use of the diversity of our employees as a bases to satisfy the customer’s need.
This document describes in more detail the situation of today. The volatility, uncertainty, complexity and ambiguity (VUCA) of our environment and how to get to grips with it. Since the environment cannot be changed, our way of working must become more agile and things have to be made simpler. The opportunity to start a proof of concept was offered, to show just how one can optimise. It was decided for a bottom-up approach which implies looking after the interfaces to the classical world and getting the management support in order to become successful.
The plan describes how to realise agile autonomous and independent teams through an iterative continuous improvement process focussing on agile mindset, guiding principles and retrospection. The theoretical model used to describe the organisation and todeduce the axes to focus on, is the Laloux model, “reinventing organizations”Before starting to implement the proposed plan, it was decided to check the awarenessof the team members. Firstly, the appreciation of the current environment was evaluatedvia a survey based on the Laloux Modell. Secondly a workshop was organised tointroduce the notion of business agility.
As a result, the team became highly motivated by this wind of change and becamehungry for more. However, before being able to continue and execute the planned steps,daily business priorities appeared, and the summer holiday started.
Therefore, the nextsteps are now planned for September 2021.On a final note one can say that the exercise was very successful, and much more canbe achieved as soon as it continues.
Jérôme Emery
Devenir une équipe auto-organisée et passer du doing agile au being agile
Cette thèse expose les différentes étapes de la transformation agile débutée en 2020, qui s’est déroulée dans un contexte de pandémie mondiale. Depuis ma découverte de l’agilité en 2015, je me suis passionné pour cette approche. J’ai été nommé Lean-Agile Master au sein de notre équipe, bien que ce titre puisse être désigné de différentes manières telles que agile coach, agent du changement ou de transformation, manager de transformation, etc. Cette fonction ne se limite pas à la gestion du cadre de travail, mais vise également à faciliter le changement au sein de l’équipe.
Lors de la dernière restructuration de notre entreprise, la direction d’INI-NET a décidé d’introduire de nouvelles méthodes de travail et de changer profondément la culture de l’entreprise. Nous avons donc souhaité adopter des pratiques agiles adaptées tout en continuant à assurer notre activité business. Le défi était donc de continuer à gérer nos équipes à distance en raison de la pandémie mondiale, tout en introduisant l’agilité dans notre façon de travailler et en maintenant nos activités commerciales.
Ce rapport présente les moments clés de l’introduction des méthodes agiles dans notre équipe au cours des deux premières années de la transformation de notre entreprise. Je vais décrire comment ces méthodes ont été mises en oeuvre et les résultats qui ont été obtenus. Cette période a été importante, car elle a apporté certains résultats positifs, mais nous avons constaté qu’il nous manquait encore des leviers pour poursuivre le changement. Nos croyances initiales sur les bienfaits de cette transformation ont été confrontées à la réalité lorsque nous avons relevé les difficultés rencontrées pour amener un groupe expérimenté à changer.
Le sujet principal de ma thèse porte sur la façon de passer de la pratique agile à l’état d’esprit agile, car nous avons dû faire des choix lors de l’initiation de la transformation. Dans un contexte de pandémie, il nous a été difficile d’introduire d’abord l’état d’esprit avant la pratique agile, contrairement à ce que la littérature recommande habituellement. Néanmoins, nos résultats sont nettement plus positifs que ce que nous avons pu lire sur le sujet. Pour relever nos prochains défis, il était important pour moi de traiter ce sujet, car il est essentiel pour une implémentation durable de la méthode. Nous avons identifié certaines problématiques telles que les contraintes organisationnelles et l’ancrage de vieilles habitudes. En mettant en place des correctifs profonds qui ont agi sur nos valeurs intrinsèques, nous avons pu rattraper l’équipe avant qu’elle ne rejette complètement la méthode.
Nous avons conclu que la pandémie avait affecté négativement notre introduction à l’agilité et qu’il était maintenant nécessaire de réexaminer la situation en petits groupes, d’améliorer les conditions-cadres et de prendre le temps d’expliquer les fondamentaux du changement à tous les membres de l’équipe.
La transformation n’est pas encore achevée et exige de la patience, de la bienveillance, de la confiance et du temps. Je suis convaincu qu’il est difficile de faire adhérer les personnes expérimentées de l’entreprise au changement sans leur expliquer clairement les raisons. Il est crucial de communiquer sur la nécessité de changer et les avantages que cela apportera. Sans une réponse convaincante, il sera difficile d’amener les personnes à changer.